Сравнительный анализ национальных моделей менеджмента США и Японии

Направления

менеджмент США

менеджмент Японии

Культурный детерминизм

Гибкость рынка труда Каждый американец в среднем меняет работу раз в пять лет, а то и чаще. Рабочая сила в США удивительно мобильна и может в одночасье переместиться, скажем, с Западного побережья страны на Восточное и наоборот, если в каком-либо регионе создаются новые рабочие места с высоким уровнем оплаты. В свое время быт американцев изменили автомобилизация страны и наличие сети прекрасных дорог, в настоящее время высокоразвитая информационная, транспортная и жилищная инфраструктура страны открывает новые возможности всем ищущим работу. В США трудится и немало иностранцев, привлеченных сюда более высоким уровнем доходов, нежели у себя на родине. Иностранцы представляют собой как лучший интеллектуальный потенциал европейских и азиатских стран, так и многочисленную неквалифицированную рабочую силу, занятую в сфере услуг на несложных работах. Многие иностранцы, особенно выходцы из развивающихся стран, стремятся натурализироваться в США, что постоянно приумножает количество трудовых ресурсов и научно-техническую базу страны.

Культурный детерминизм в объяснении японской системы менеджмента Выделяются две интерпретации японской модели менеджмента. Во-первых, эта модель является японской в смысле специфичного японского стиля (системы или ее отдельных элементов), который не существует где-либо еще в мире. Во-вторых, о «японскости» можно говорить применительно к методам и практике японского менеджмента, когда сходные понятия со схожими функциями (целями) существуют и в других странах, но в разных формах или, наоборот, одинаковые по форме, но с неодинаковыми функциями. Наиболее авторитетными в тот период оказались взгляды американского ученого Дж. Абегглена (James Abegglen), высказанные им в 1950-1960-х гг. Акцент был сделан на различиях, которые существовали между японскими и американскими компаниями. «Японская специфика» рассматривалась в контексте культурной и исторической уникальности страны и сводилась к трем «священным» чертам (sacred treasures) системы управления: пожизненный наем, система продвижения по старшинству и так называемые пофирменные (т. е. встроенные в структуру фирмы) профсоюзы. Особенности японской модели управления объяснялись исключительно с социокультурных позиций. В настоящее время глобализация экономики, рост информационной экономики также оказывают влияние на методы управления в японских компаниях. Но вряд ли то же самое можно сказать о традиционных ценностях национальной культуры.

Характерные черты системы менеджмент

Гуманистическое направление в объяснении американской системы менеджмента, включившее в себя три его области: движение человеческих отношений; концепции человеческих ресурсов; научный бихевиоризм. Демократизированные, «партисипативные» формы управления Концепция человеческих ресурсов. Абрахам Маслоу (1908-1970) получил психологическое образование, внес основополагающий вклад в развитие теории мотивации, разработал теорию «иерархии потребностей», в которой любые человеческие потребности классифицировались в рамках пятиуровневой иерархии: физиологические потребности, потребности в безопасности, потребности в любви и социальном общении, потребности в самовыражении и потребности в самореализации, или «самоактуализации». Бихевиористический (поведенческий) научный подход. Задача приверженцев этого подхода - идентификация и анализ движущих мотивов поведения работника и его взаимодействие с другими людьми в организационной среде. Элементы этого подхода наличествуют практически любой компании. Поведенческие (бихевиористические) модели практически одновременно были предложены учеными Мичиганского университета и Университета штата Огайо. Модель Университета штата Огайо. На базе анализа ранее распространенных анкет исследователи университета привели к выводу, что подчиненные оценивают поведение менеджеров по двум критериям: «внимание к подчиненным» и «инициирование структуры». Обычное поведение внимательных руководителей включало в себя: выражение признательности подчиненным за хорошо выполненную работу; отсутствие завышенных ожиданий по отношению к сотрудникам; проявление участия к личным проблемам сотрудников; готовность прийти на помощь; вознаграждение работников за отлично выполненное задание. Стиль «инициирование структуры» подчеркивает умение менеджера постаять цель и разработать план по ее достижению, включая действия подчиненных. Поведение инициирующих структуру руководителей включало в себя: распределение подчиненным производственным заданий; установление стандартов выполнения работы; информирование подчиненных о требованиях, предъявляемых к работе; составление графика выполнения заданий; поощрение использования унифицированных процедур. Анализ результатов позволил в соответствии с полученными оценками выделить определенные типы лидеров. Модель Мичиганского университета. Аналогичные исследования были проведены и в Мичиганском университете, исследователи пришли к выводу, что эффективных руководителей отличают два момента поведения: ориентированное на выполнения задания; ориентированное на отношения. В первом случае менеджеры работали вместе с подчиненными над решением различных задач, занимались планированием, координацией и обеспечением деятельности группы, что, в принципе, соответствовало изложенному выше подходы к «инициированию структуры».

Технологический детерминизм в объяснении японского системы менеджмента Суть технологического детерминизма состоит в том, что производственная технология, уровень технологического развития определяют систему управления. Это позволяло рассматривать отличительные черты японского менеджмента (если они вообще признавались) вне рамок японской культурной традиции. Наиболее популярными теориями, объяснявшими практику управления японскими фирмами, в свое время были бихевиоризм и другие идеи, связанные с базовой управленческой концепцией «человеческих отношений». Так, например, в сравнительных исследованиях управления предприятиями в западных странах. В Японии акцент нередко делался на анализе трудовых отношений в ключе западных теорий, но с признанием специфики их проявления в Японии. Тем самым японский опыт объяснялся с помощью известных управленческих концепций. Попытки рассмотрения «японского феномена» с позиции западных представлений о «стандартной» модели вылились в дискуссию о «конвергенции» и «дивергенции» путей развития управления в Японии и на Западе. Основной довод в пользу конвергенции состоит в том, что влияние научно-технического прогресса на развитие управления одинаково во всем мире, и именно оно приводит к усреднению его модели. Соглашаясь с тем, что роль науки и техники в создании предпосылок развития организации очень велика, приверженцы идеи дивергенции считают, однако, что в каждой стране эти предпосылки используются по-разному. Они справедливо полагают, что организация - это нечто большее, чем простая сумма технологии и структуры. Принятие решений «снизу вверх». Процесс принятия решений в японских компаниях отличают следующие три момента: выработка решений идет по линии «снизу - вверх», она основана на принципе разделения риска и ответственности, решения принимаются на основе консенсуса путем проведения многочисленных переговоров и консультаций между всеми заинтересованными сторонами. В этом плане японскую модель принятия решений можно назвать демократичной (в противовес авторитарным системам компаний в ряде западных стран, где власть концентрируется в руках высшего руководства, а решения спускаются сверху вниз в соответствии с четко определенной иерархией). На принципах разделения ответственности и достижения консенсуса основана работа широко известных кружков контроля качества, малых групп, групп бездефектного производства и т.д. Но наиболее ярким примером японской модели принятия решений является система ринги. Ринги - это письменный документ с предложениями по тому или иному вопросу, подготовленный менеджером одного из низовых подразделений и направляемый по цепочке снизу вверх для получения одобрения ответственных лиц на каждом уровне управленческой иерархии. Прежде чем он составляется, инициатор предложения проводит многочисленные неформальные консультации со всеми заинтересованным лицами, получившие название нэмаваси (буквально - пересаживание корней). При этом для успешного прохождения ринги гораздо большее значение имеет характер отношений подготовившего его менеджера со своими коллегами, чем действительная ценность самого предложения. Выработка решений на основе консенсуса имеет своим неизбежным следствием распыление ответственности за результаты принятых решений. Понятно, что в случае положительных результатов того или иного решения это не имеет столь важного значения, как в случае его провала. Теоретически ответственность за неудачу должен нести инициатор предложения (хотя бы за то, что недостаточно тщательно провел процедуру нэмаваси). Но поскольку окончательный вариант решения - это результат консенсуса, то ответственность за неудачу распределяется между всеми его участниками (при этом мера ответственности каждого отдельного лица никогда не устанавливается). С точки зрения западных управленцев, японская система принятия решений и установления ответственности за их исполнение является неэффективной и нерациональной. Однако, с точки зрения самих японцев, она, хотя и имеет некоторые недостатки (такие, как ориентация на инициативу нижнего слоя управленцев или рядовых работников при относительной пассивности служащих более высокого ранга), обладает и несомненными достоинствами. Главное их них - это обеспечение гармоничных отношений между членами коллектива, так как в случае положительных результатов она позволяет всем приобщиться к плодам успеха, а в случае отрицательных - никому не дает «потерять лицо».

Характерные признаки и особенности систем управления

Напористость и рисковость американской модели управления Эффективность «новой экономики» связана и с американским вариантом менеджмента, который нацелен на быстрое принятие решений, развивает индивидуальные способности руководителя и его подчиненных. Напористой американской модели управления свойствен больший риск перед возможностью соответственно большего вознаграждения за этот риск, чем в более консервативных и осторожных европейской и японской моделях менеджмента, предпочитающих менее рискованные сценарии развития бизнеса и несколько меньший, но гарантированный уровень прибыли. Система продвижения по профессиональным качествам. Среди высшего управленческого персонала американских компаний немало сравнительно молодых людей, которые больше склонны к радикальным решениям, нежели пожилые директора. Молодым лидерам предприятий легче разбираться в новых видах бизнеса, что крайне необходимо для успеха компаний, представляющих сферу информационных технологий. Американский вариант управления особенно ценит время и оптимальность решения задач в бизнесе. Поскольку технологии и методы управления время от времени приходится обновлять, то большое значение для американских фирм имеет постоянный тренинг персонала. Профсоюзы по отраслевому признаку Американского союза работников автомобильной промышленности (UAW) не занимается вопросами заработной платы и условий труда. Что касается профсоюза на предприятии, то он несет полную ответственность за коллективное соглашение с работодателем. Поскольку на каждом крупном предприятии есть профсоюз, то между ними устанавливается тесная связь, которая, однако, не приводит к образованию «карманного профсоюза». В отличие от Японии в США, прием на работу осуществляется в течение года в зависимости от потребности в рабочей силе. Теории А. Маслоу сформировались под воздействием достижений различных научных дисциплин, включая биологию, антропологию, клиническую психологию и психоанализ. А. Маслоу отчетливо связывал представление о потребности в любви с работами З. Фрейда, концепцию потребности самоуважения - с идеями А. Адлера и концепцию самоактуализации и ее применения на уровне общества в целом - с теоретическими разработками Э. Фромма. Первый важный вывод А. Маслоу заключался в том, что психологические потребности человека, первоначально доминирующие, по мере насыщения продолжают существовать лишь потенциально с акцентом на движение вперед к более высоким потребностям. Он отмечал, что его теория для большинства людей подходит прямым, личным и субъективным правдоподобием, но ей не хватало экспериментальной поддержки. Дуглас Макгрегор (1906-1964) был крупным специалистом в области социальной психологии. Наибольшую известность ученому принесла разработанная им теория Y основанная на предложениях «поддержки», которую он противопоставил теории X, основанной на предположениях «контроля». Теория X осторожно, без излишнего давления высветила, какие реальные воззрения исповедовали руководители высших уровней. В основе теории X лежат следующие предположения: • Средний человек имеет врожденную нелюбовь к работе и при первой возможности стремится уклониться от ее выполнения. • Поэтому к большинству людей, чтобы заставить их прилагать необходимые усилия, следует применять меры принуждения и контроля, приказания и угрозы наказания. • В силу этих же причин средний человек предпочитает получать распоряжения, стремится избегать ответственности, имеет сравнительно невысокие амбиции и прежде всего хочет надежности. Ученый полагал, что классический менеджмент реально основывается на предположениях теории X и что ранние концепции движения за человеческие отношения представляют по своей сути ее модифицированный вариант. В качестве противопоставления этой теории и формулирования более реалистичного подхода к менеджменту Д. Макгрегор предложил теорию Y. Приведем ее основные положения: • затраты физических и умственных усилий в процессе труда так же естественны, как при игре или отдыхе; • меры высшего контроля и наказания не являются единственными средствами мотивации. Человек, который стремится к целям и их разделяет, осуществляет саморегуляцию и самоконтроль; • в определенных условиях средний человек не только принимает на себя ответственность, но и готов исполнить дополнительные обязательства; • средний человек учится в надлежащих условиях не только для того, чтобы принять на себя ответственность, но и для того, чтобы найти ее; • большинству людей свойственна высокая степень воображения, изобретательности и креативности при решении организационных проблем; • в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. В качестве очевидного вывода следовало, что основная задача организации заключается в интеграции ее политики с индивидуальными целями ее членов. Теория Д. Макгрегора во многом совпадала с теоретическими выводами А. Маслоу и рядом других ученых. Несмотря на некоторые недостатки, непреходящая ценность наследия Д. Макгрегора состояла в выводе: живые системы являются самоорганизующимися.

Пожизненный наем, пожизненная занятость. Система пожизненного найма, при которой работники трудятся в одной фирме с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию, начала складываться в Японии в конце XIX в., когда стали создаваться крупные предприятия. Для внедрения пожизненного найма имелись определенные социально- психологические условия в виде патернализма. Пожизненно нанятый работник с первых дней работы на фирме начинает ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. Даже в сложной финансово-экономической ситуации в крупных японских фирмах к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является важнейшим стимулирующим фактором. Система продвижения по старшинству. В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает более высокую заработную плату по сравнению с младшим или новичком. Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения. В связи с этим японские предприниматели и менеджеры положили принцип старшинства в основу стимулирования трудовой активности своих работников на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы. Японские менеджеры, хотя и отдают должное способностям людей, все же склоняются к тому, что возраст и стаж являются очень четкими и наглядными критериями при определении кандидатов на выдвижение. Кроме возраста и стажа немалое значение имеет и уровень образования работника. Должности в составе высшей администрации крупных и крупнейших фирм занимают сегодня лишь лица с университетским образованием. Работники, не имеющие высшего образования, могут дослужиться лишь до низшего или среднего управленческого звена. Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитывается, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Однако все эти позиции не очень резко выделяют работника из общего круга лиц своей группы, так как определяющими остаются возраст и выслуга лет в фирме. Эти же факторы определяют и должностное продвижение работника. Принцип старшинства выполняет мотивационную роль. Он обеспечивает устойчивое поддержание благосостояния работника: с годами оп получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и с растущими личными потребностями (обзаведение семьей, воспитание детей, строительство дома и т. д.). Пофирменные профсоюзы. Японские профсоюзы организуются не по профессиональному или отраслевому принципу, а непосредственно на предприятии. На одном предприятии может быть организован только один профсоюз, а не несколько, как это может быть на британском предприятии. Например, в компании Toyota имеется единый профсоюз. Точно так же обстоит дело в Nissan, Honda и др. Все работники являются членами отдельного профсоюза до тех пор, пока не становятся менеджерами. В принципе, профсоюзы могут объединяться по отраслевому признаку, но функции таких организаций отличаются от отраслевых профсоюзов в Европе и США. Например, Конфедерация японских профсоюзов работников автомобильной промышленности (JAW) - это скорее национальный центр, или политическая структура, лоббирующая интересы отрасли. Помимо пожизненного наема, системы старшинства и пофирменных профсоюзов исследователи часто называют еще ряд особенностей японской модели менеджмента. Единовременное рекрутирование. Академический календарь в японских учебных заведениях длится с апреля по март. Это означает, что учащиеся оканчивают учебное заведение в марте. Финансовый год в большинстве японских компаний начинается также в апреле и заканчивается в марте. В результате почти все работники рекрутируются и устраиваются на работу в апреле. Другим свойством единовременного рекрутирования является то, что компании не обращают внимания на специальность выпускника университета. Например, выпуаскника юридического факультета могут принять на работу, но совершенно не обязательно на должность юриста. А это, в свою очередь, предопределяет необходимость переподготовки и производственного обучения. Производственное обучение. Японская компания принимает выпускников университета на работу в качестве людей с высшим образованием, но никак не специалистов. С первого апреля они не приступают непосредственно к работе, а для них организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать новых работников к стилю и методам работы в фирме. Формы адаптации могут быть различными: лекционные и семинарские занятия непосредственно в фирме; выездные занятия в отеле или кемпинге с приглашением специалистов и экспертов со стороны; выездной групповой тренинг в кемпинге. Последняя форма является наиболее распространенной и считается более эффективной, чем другие. Группа вновь принятых сотрудников вместе с несколькими опытными работниками фирмы в течение нескольких недель находится в уединенном месте, как правило, в горах, где происходит знакомство с процедурами, традициями и ритуалами, принятыми в фирме, читаются лекции и проводятся практические занятия, которые перемежаются занятиями спортом и совместным проведением досуга. Такая форма занятий получила название «пить из одной чашки». В ходе указанных разнообразных занятий происходит быстрое и органичное «вживание» молодого специалиста в организм фирмы, он проникается духом коллективизма, познает правила и приемы «командной игры», что особенно важно, так как основной принцип формирования подразделений в фирмах Японии - это групповой принцип. Программы благосостояния работников. Многие японские компании обеспечивают широкий набор форм социальной поддержки и программ благосостояния для работников. Например, компании не обеспечивают работников жильем, им предоставляется место в жилых домах компании, оборудованное и обставленное мебелью, или кредит для покупки жилья под очень низкий процент. Культура, ориентированная на коллектив и семью. Одной из основных особенностей японского менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая психология. Ни в какой другой человеческой общности так высоко не оценивают групповую атмосферу, психологический климат в группе, как в Японии. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использует весь спектр морально-психологических рычагов воздействия на личность. И прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, это и дает возможность использовать чувство коллективизма, или «группизм», максимально эффективно. Японцы считают, что компания принадлежит своим работникам, а не акционерам, как в США. Тем самым они привыкают к мысли о том, что жизнь и карьера как менеджеров, так и работников зависят от процветания их компании, что все «гребут в одной лодке».

Роль менеджеров

Высшие менеджеры - это нанимаемые «на стороне» профессионалы, которые в любой момент могут быть уволены по решению собрания акционеров или представляющего их органа. Поскольку основной задачей высших менеджеров в компаниях является обеспечение интересов акционеров, все их усилия направлены на получение максимальной прибыли на капитал. А поскольку дивиденды выплачиваются ежеквартально или дважды в год, то они вынуждены делать все возможное для обеспечения высокого уровня прибыльности даже на квартальном уровне, что значительно ограничивает их свободу и возможности как в оперативном управлении, так и в стратегическом планировании.

В японских компаниях их положение гораздо более стабильно: они почти исключительно «люди компании», прошедшие весь путь от рядового служащего до высшего управленца и пользующиеся безусловным доверием и авторитетом. Анализ происхождения около 9 тыс. руководителей и топ-менеджеров 520 ведущих японских компаний показывает, что таковыми, т. е. «людьми компании», или «внутренними выдвиженцами», можно считать свыше 80%. В японских компаниях именно президент и совет директоров принимают все ключевые решения, в том числе и по кадровым вопросам, в то время как собрание акционеров играет в основном формальную роль. В японских компаниях усилия высшего менеджмента перенесены с обеспечения интересов акционеров в виде получения максимальной прибыли на капитал, как это имеет место в западных компаниях, на создание условий для стабильного развития компании в целом. В результате японские менеджеры обладают большей свободой действий, чем их западные коллеги, и сосредоточены на разработке общей стратегии развития компании, которая позволила бы ей не только удержать, но и увеличить долю на рынке.